Conhecimento tácito, trabalho manual e a memória de um ofício

CONTEXTO · Humanas · Estados Unidos · Conhecimento tácito e transmissão de ofícios

Como o conhecimento tácito se forma e se transmite no trabalho qualificado

No estaleiro naval de Pearl Harbor, um programa de aprendizagem dura quatro anos. São, no mínimo, 7200 horas repartidas entre trabalho prático, teoria do ofício e formação académica. Entre os 27 ofícios abrangidos estão os  soldadores, eletricistas, montadores navais, maquinistas e especialistas em tubagens.

O programa começou em 1920, quando o estaleiro tinha dificuldade em encontrar trabalhadores qualificados, e formou a primeira turma em 1924. Desde então, mais de 6400 pessoas concluíram a aprendizagem.

Há competências que podem ser ensinadas através de normas, desenhos técnicos e procedimentos. Conhecer o procedimento e conseguir executá-lo com autonomia são, porém, coisas diferentes. Entre uma coisa e outra há tempo de trabalho, repetição e correção.

É nesse intervalo que se forma aquilo a que se chama conhecimento tácito: o conhecimento adquirido pela experiência, difícil de converter integralmente em instruções e, muitas vezes, inseparável da prática de quem o possui.

O que é o conhecimento tácito

Um soldador pode aprender as propriedades dos materiais, os parâmetros de uma soldadura e os requisitos técnicos de determinada peça. Pode conhecer os procedimentos de segurança e saber identificar os defeitos descritos num manual. Isso não lhe dá, por si só, a experiência de quem passou anos a executar o mesmo tipo de trabalho.

Não existe necessariamente uma informação secreta que o trabalhador mais experiente conhece e se recusa a revelar. Existe uma acumulação de situações observadas e resolvidas.

O profissional experiente já encontrou variações. Viu processos que começaram corretamente e acabaram mal. Aprendeu a reconhecer sinais que, isolados, parecem irrelevantes e a distinguir os casos em que basta seguir o procedimento daqueles em que uma pequena diferença obriga a parar e a verificar.

Parte dessa aprendizagem pode ser descrita depois. Outra parte incorpora-se na execução do trabalho e torna-se difícil de verbalizar. O trabalhador percebe que alguma coisa não está certa antes de conseguir explicar imediatamente o porquê.

Aquilo que parece intuitivo pode resultar de milhares de horas de repetição, comparação e correção. Um eletricista naval experiente não substituiu a teoria pela prática. Acrescentou à teoria uma coleção de situações concretas. O mesmo acontece com um montador, um maquinista ou um especialista em tubagens.

As regras estabelecem uma base comum. A experiência cresce à medida que essa base é aplicada a problemas reais.

Porque é que contratar não equivale a formar

Num relatório publicado em fevereiro de 2025, o Government Accountability Office, o órgão de auditoria do Congresso dos Estados Unidos, estimou que a base industrial de construção naval precisaria de 174 mil novos trabalhadores ao longo da década seguinte, incluindo as entradas necessárias para compensar as saídas de pessoal.

Os sete grandes construtores navais analisados enfrentavam dificuldades no recrutamento, na retenção ou na qualificação da mão de obra. Os trabalhadores especializados estavam a envelhecer e a reformar-se. O número de jovens em formação não chegava para responder às necessidades identificadas.

Segundo a documentação analisada pelo GAO, um trabalhador pode demorar entre três e cinco anos a atingir proficiência num ofício qualificado. Num dos construtores estudados, 57% dos trabalhadores dos ofícios tinham menos de cinco anos de experiência.

Uma empresa pode contratar centenas de pessoas num ano. Não consegue dar-lhes imediatamente três, quatro ou cinco anos de prática. Durante esse período, os trabalhadores mais novos precisam de supervisão. O GAO associa a falta de experiência a maiores riscos de problemas de qualidade, retrabalho, atrasos e custos adicionais.

A dificuldade aumenta quando o número de recém-chegados cresce ao mesmo tempo que diminui o número de profissionais capazes de os acompanhar.

A transmissão exige sobreposição

O conhecimento tácito não passa automaticamente de uma geração profissional para a seguinte. Durante algum tempo, quem sabe e quem está a aprender têm de coincidir no mesmo local de trabalho.

Em Pearl Harbor, os aprendizes trabalham ao lado de profissionais qualificados, combinando a prática com a formação técnica e académica ao longo de quatro anos.

Um manual pode indicar como executar uma operação. Um trabalhador experiente consegue observar a execução e perceber que o aprendiz está a cumprir a regra, mas ainda não domina o gesto. Pode corrigi-lo antes de o erro se instalar pela repetição. Pode mostrar por que razão duas situações aparentemente iguais exigem respostas diferentes.

Com o tempo, algumas dessas correções deixam de ser necessárias. O aprendiz começa a reconhecer sozinho aquilo que antes precisava de lhe ser assinalado. Mais tarde, será talvez ele a fazer o mesmo com outro trabalhador.

Para isso, é preciso que entrem pessoas novas, que os profissionais experientes permaneçam e que exista trabalho suficiente para uns e outros exercerem o ofício em conjunto.

Uma indústria pode perder conhecimento sem desaparecer

Em fevereiro de 2025, havia nos Estados Unidos 145 estaleiros privados envolvidos na construção naval e mais de 300 dedicados à reparação.

Segundo dados do Departamento da Defesa citados pelo GAO, apenas cerca de 25 estaleiros americanos tinham, em 2021, capacidade para construir navios de média ou grande dimensão.

Reparar uma embarcação ou construir um navio pequeno não prepara automaticamente uma instalação para projetos de maior escala. São necessários equipamentos, espaço, fornecedores, organização industrial e equipas com experiência nos processos correspondentes.

As empresas podem continuar abertas. Os edifícios permanecem. Há máquinas e trabalhadores. Certas operações, porém, tornam-se menos frequentes, ficam concentradas num número reduzido de locais ou deixam de ser executadas durante anos.

Para o conhecimento tácito, a frequência da prática conta. Não basta haver alguém que, em teoria, ainda sabe exercer um ofício. O trabalho tem de continuar a ser feito e os novos trabalhadores precisam de entrar enquanto esse conhecimento ainda está disponível.

Uma quebra de produção pode levar uma empresa a deixar de contratar aprendizes. Um profissional reforma-se antes de aparecer quem o substitua. Outro muda de setor. Uma equipa é reduzida.

Cada decisão pode fazer sentido quando é tomada. O efeito acumulado aparece mais tarde, quando a capacidade volta a ser necessária.

Porque é que uma máquina não resolve o problema

Uma doca pode ser ampliada. A maquinaria pode ser comprada. Uma instalação pode receber investimento e ser modernizada. Também a formação custa dinheiro: instrutores, equipamentos, horas de trabalho e programas de aprendizagem precisam de financiamento.

Se a proficiência num ofício exige entre três e cinco anos, a formação tem de começar três a cinco anos antes de essa experiência existir.

Os programas podem melhorar. A formação pode ser mais bem organizada. Melhores condições de retenção podem evitar a saída de trabalhadores. Um recrutamento regular pode reduzir falhas entre gerações. Nada disso elimina as etapas em que alguém trabalha sob supervisão até conseguir executar uma tarefa com autonomia.

Em ofícios especializados, uma parte da experiência depende do contacto com situações diferentes. Nem todas surgem nos primeiros meses. Às vezes, nem no primeiro ano.

O problema da retenção

Em abril de 2026, o GAO voltou a identificar dificuldades de formação, recrutamento e retenção de soldadores, montadores de tubagens e maquinistas nos programas de construção naval da Marinha e da Guarda Costeira.

Representantes dos estaleiros apontaram os salários como uma dificuldade para contratar e conservar trabalhadores qualificados. Responsáveis da Marinha referiram também que os trabalhadores mais novos podem abandonar os estaleiros por empregos com remuneração semelhante e condições fisicamente menos exigentes.

Quando um trabalhador sai poucos meses depois de ser contratado, a empresa perde um trabalhador. Quando sai um profissional com muitos anos de experiência, pode perder também a capacidade interna de acompanhar e formar outros.

Nem todos os profissionais experientes são bons formadores, e o conhecimento de uma empresa não está guardado apenas nos trabalhadores mais velhos. A distribuição da experiência dentro de uma equipa altera, ainda assim, as condições em que os novos aprendem.

Uma equipa composta sobretudo por pessoas ainda em formação necessita de um nível de supervisão diferente do que existe quando vários graus de experiência estão distribuídos entre os trabalhadores. Num dos construtores analisados pelo GAO, 57% dos trabalhadores dos ofícios tinham menos de cinco anos de experiência.

A escala do esforço de formação

A Marinha americana reconheceu que a base industrial de submarinos precisaria de contratar 100 mil trabalhadores qualificados ao longo de dez anos para responder à procura de construção projetada até 2040.

Este número e os 174 mil novos trabalhadores referidos pelo GAO resultam de levantamentos com âmbitos diferentes. Não devem ser somados como se correspondessem a grupos inteiramente separados.

A entrada de novos trabalhadores terá, em qualquer dos casos, de ocorrer em grande escala.

O profissional que acompanha um aprendiz continua a ter trabalho para executar. Ensinar ocupa tempo dentro de uma organização que, simultaneamente, precisa de construir mais depressa.

Pearl Harbor oferece um exemplo particularmente duradouro. O seu programa foi criado há mais de um século para responder à falta de trabalhadores qualificados e continua a combinar formação e trabalho no estaleiro.

A dificuldade de formar determinados ofícios não nasceu com os atuais problemas da construção naval americana. A escala da procura mudou.

A continuidade industrial e o caso chinês

Segundo a investigação conduzida pelo Representante Comercial dos Estados Unidos, a quota da China na construção naval mundial passou de menos de 5% da tonelagem global, em 1999, para mais de 50% em 2023.

Em janeiro de 2025, a administração americana descrevia a China como dominante no setor e os Estados Unidos como o 19.º país do mundo na construção naval comercial.

A expansão chinesa envolve fatores económicos e políticos próprios, incluindo o papel do Estado e práticas comerciais investigadas pelas autoridades americanas.

Durante essas décadas de produção regular, os trabalhadores continuaram a exercer os ofícios, a encontrar problemas de produção e a repetir processos. Novos trabalhadores entraram em estaleiros onde já existiam equipas a construir.

A escala não garante, por si só, uma maior qualificação individual. Mantém ativo, contudo, o meio em que a competência pode ser praticada e transmitida.

Numa indústria com produção irregular, as normas, os equipamentos e a documentação técnica podem sobreviver durante anos. É mais difícil conservar equipas em que trabalhadores de diferentes gerações coincidam durante tempo suficiente para que a experiência circule.

Parte da memória de um ofício está na experiência distribuída pelas pessoas que o exercem.

O que significam 7200 horas

As 7200 horas de Pearl Harbor são o requisito mínimo de um programa específico. Não constituem uma medida universal para todos os trabalhadores navais americanos.

Um país pode identificar a falta de trabalhadores, criar incentivos, financiar programas e aumentar o recrutamento. Entre essa decisão e a existência de novos profissionais autónomos decorrem anos.

Entretanto, é preciso conservar profissionais experientes, organizar a supervisão e manter uma atividade industrial suficiente para que os aprendizes trabalhem em situações reais.

A reposição de mão de obra conta-se em contratações. A reposição de uma competência depende de quem é contratado, do tempo que permanece, do trabalho que executa e das pessoas com quem aprende.

O conhecimento tácito não substitui a formação técnica, nem pertence misteriosamente a uma geração anterior de trabalhadores. Forma-se quando um ofício é praticado durante tempo suficiente. Pode ser criado de novo. Não pode ser criado retroativamente.

Na construção naval americana, a capacidade disponível não depende apenas do número de estaleiros, das encomendas da Marinha ou do investimento aprovado. Depende também dos anos durante os quais uma indústria consegue manter pessoas a trabalhar juntas, enquanto aquilo que umas aprenderam passa às seguintes.

Em Pearl Harbor, esse período continua a ser contado em horas.

Sete mil e duzentas.

Imagem: – 12019 / Pixabay