Pentágono acelera reforma para comprar tecnologia + depressa

Durante anos, uma das maiores dificuldades do Departamento de Defesa dos Estados Unidos não esteve em descobrir novas tecnologias, mas em conseguir colocá-las nas mãos de militares antes de deixarem de ser novas.

Pentágono acelera reforma para comprar tecnologia + depressa

É essa distância que Washington está agora a tentar reduzir. A Defense Innovation Unit (DIU), criada em 2015 para aproximar o Pentágono das empresas tecnológicas comerciais, recebeu em 2024 um orçamento de 983 milhões de dólares e passou a dispor de instrumentos financeiros mais flexíveis para levar determinados projetos desde a experimentação até às primeiras unidades operacionais.

Em paralelo, o Departamento de Defesa começou a alterar as próprias regras de aquisição. Em março de 2025, Pete Hegseth determinou uma nova abordagem à compra de software, com recurso preferencial ao Software Acquisition Pathway e a mecanismos como os Commercial Solutions Openings e os Other Transaction Agreements. O objetivo declarado é aproximar o processo militar do ritmo a que o software é desenvolvido no setor comercial.

A mudança ganhou uma dimensão mais ampla no final de 2025, quando o Pentágono apresentou a transformação do antigo Defense Acquisition System num modelo designado Warfighting Acquisition System. A documentação oficial coloca a aceleração da aquisição e da entrada em serviço no centro da reforma.

Mas o problema não nasceu com estas medidas.

Uma empresa tecnológica pode alterar um produto porque encontrou uma solução melhor, porque apareceu um componente novo ou porque os utilizadores revelaram uma falha. Uma organização militar não funciona assim. Uma capacidade passa por requisitos, testes, avaliações, contratos, aprovações orçamentais, integração, formação e manutenção. Cada etapa existe por uma razão. O conjunto, porém, pode tornar-se incompatível com produtos cujo valor depende precisamente da possibilidade de serem alterados enquanto estão a ser utilizados.

É aqui que a comparação entre o mercado tecnológico e o sistema militar deixa de ser apenas uma questão de velocidade.

O problema não começou com os drones

O modelo de aquisição norte-americano ganhou a sua forma moderna depois da Segunda Guerra Mundial. A intenção original era organizar um sistema federal que crescera de maneira extraordinariamente rápida durante a guerra e que precisava de responder a um novo ambiente estratégico.

Nas décadas seguintes, sucessivos problemas de custos, contratos e supervisão acrescentaram novas camadas de controlo.

A lógica era compreensível: quanto mais dinheiro público estivesse envolvido numa compra de armamento, maior deveria ser a capacidade do Estado para saber quem competiu, quanto custou, que requisitos foram cumpridos e quem seria responsabilizado se alguma coisa corresse mal.

O resultado foi-se formando ao longo de décadas, através de regras acrescentadas a outras regras, muitas delas criadas para responder a problemas concretos.

Hoje, uma parte considerável da aquisição militar norte-americana assenta em procedimentos concebidos para reduzir incerteza antes de comprometer recursos. Isso funciona relativamente bem quando o Estado sabe aquilo que pretende comprar.

Fica mais difícil quando ainda não sabe qual é a melhor solução.

Essa diferença tornou-se particularmente importante com a entrada de tecnologias comerciais no domínio militar. Software, inteligência artificial, sensores, sistemas autónomos e pequenos drones não obedecem ao mesmo ciclo de desenvolvimento de um avião ou de um navio. Podem ser modificados com frequência e, em alguns casos, melhoram precisamente porque são utilizados, testados e alterados repetidamente.

O próprio Pentágono reconhece o problema. A sua reforma de aquisição de software procura permitir que um produto mínimo viável seja desenvolvido em menos de um ano depois da disponibilização dos fundos, embora a própria documentação oficial reconheça que a integração à escala de todo o Departamento continua a exigir trabalho.

A dificuldade passa então por perceber se as regras de aquisição conseguem acompanhar produtos que continuam a mudar depois de terem sido escolhidos.

Comprar já não chega

A Defense Innovation Unit tornou-se uma das principais experiências norte-americanas para responder a essa dificuldade.

A organização trabalha através de mecanismos como os Other Transaction Agreements, que permitem uma contratação mais flexível do que os procedimentos tradicionais. A própria DIU explica que estes instrumentos podem permitir, depois de um protótipo bem-sucedido, uma contratação de produção subsequente sem repetir todo o processo competitivo.

Em vez de começar por definir completamente aquilo que o governo acredita que precisa, selecionar um fornecedor e iniciar um longo percurso de aquisição, o Estado pode identificar um problema operacional, procurar soluções existentes no mercado, testar várias delas e avançar com aquela que demonstrar capacidade.

Não significa eliminar testes. A diferença está em fazer com que parte da decisão ocorra mais perto do momento em que a tecnologia pode ser observada a funcionar.

Os resultados acumulados pela DIU mostram que esse modelo não ficou apenas no plano experimental. No seu relatório relativo aos primeiros anos da organização, a unidade contabilizava mais de 450 contratos de protótipo através de Other Transactions e 62 transições de soluções comerciais para utilização operacional.

A organização passou também a trabalhar com uma lógica próxima da que existe nas empresas tecnológicas: procurar pessoas capazes de compreender simultaneamente as necessidades militares e o funcionamento da indústria comercial.

Essa combinação é difícil de obter.

Um engenheiro pode conhecer profundamente uma tecnologia e não compreender como uma força militar a empregará. Um oficial pode conhecer perfeitamente uma necessidade operacional e não saber distinguir entre uma tecnologia verdadeiramente promissora e uma apresentação comercial convincente.

A DIU chama a esta combinação de competências dual fluency. A organização tem procurado reforçá-la através de programas de formação e recrutamento.

O teste deixou de ser apenas tecnológico

A guerra na Ucrânia tornou esta discussão mais concreta.

A produção ucraniana de drones tornou-se uma referência precisamente porque combina aquisição, utilização e alteração tecnológica num ciclo muito curto. O país prevê produzir mais de sete milhões de drones em 2026, depois de ter produzido mais de quatro milhões em 2025, segundo dados citados pela imprensa especializada a partir do Ministério da Defesa ucraniano.

O número, por si só, não mede poder militar. Um drone não é equivalente a outro drone, e quantidade de produção não significa automaticamente capacidade operacional.

Ainda assim, a escala revela uma alteração importante na economia da guerra: determinados sistemas podem ser produzidos em grande número, utilizados em combate, modificados e substituídos sem obedecer ao ciclo tradicional de desenvolvimento de uma plataforma militar complexa.

Os Estados Unidos estão a tentar construir capacidade semelhante.

O Drone Dominance Program prevê cerca de 340 mil pequenos sistemas não tripulados através de um programa de aproximadamente 1,1 mil milhões de dólares. O objetivo não é apenas comprar aeronaves. O programa pretende também estimular capacidade industrial, baixar custos e criar fornecedores capazes de produzir em volume.

A experiência ucraniana ajuda a explicar a razão dessa preocupação. A capacidade de substituir rapidamente sistemas perdidos e adaptar os que continuam em operação pode ser tão relevante como o desempenho de cada unidade.

Por isso, a discussão sobre drones passou a incluir questões que normalmente ficariam fora de uma compra militar: quantos podem ser produzidos, quanto custa cada unidade, com que rapidez podem receber alterações e quão depressa podem ser repostos os sistemas destruídos.

A aquisição passa, assim, a estar ligada à própria capacidade de combater.

A experiência da Saronic

Um dos exemplos mais claros da nova abordagem encontra-se no domínio marítimo.

Em janeiro de 2024, a DIU e a Marinha norte-americana abriram uma competição para sistemas de superfície não tripulados de baixo custo. Mais de 100 empresas responderam. A seleção procurava não apenas desempenho técnico, mas também capacidade de produção.

Entre as empresas envolvidas estava a Saronic Technologies.

A DIU identifica atualmente o Corsair, uma embarcação autónoma de 24 pés, como uma solução concluída em 2024. Segundo a própria unidade, o sistema foi concebido para missões como vigilância marítima, reconhecimento e logística, com autonomia e arquitetura destinada a facilitar a integração de sensores e software.

A evolução posterior mostra a importância de existir uma passagem clara entre a fase experimental e a produção.

Em maio de 2025, a Marinha celebrou com a Saronic um acordo de produção através de um Other Transaction Agreement no valor de até 392 milhões de dólares. Os documentos públicos não especificavam inicialmente todos os detalhes sobre quantidades e configurações, mas confirmavam a passagem de uma fase de protótipo para produção.

A diferença em relação a um programa tradicional está menos na existência de testes do que naquilo que acontece depois deles.

O objetivo não é provar que uma tecnologia funciona e arquivar o resultado.

É criar um caminho pelo qual uma tecnologia que funciona possa chegar rapidamente a uma unidade militar, ser utilizada, gerar aprendizagem e continuar a evoluir.

A própria DIU descreve essa passagem como uma parte essencial do processo. A unidade não considera concluído o trabalho quando um protótipo demonstra capacidade; a questão seguinte é saber se existe uma via credível para o colocar em serviço e ampliar a produção.

A reforma encontra o seu limite no orçamento

É aqui que a mudança encontra o seu obstáculo mais difícil.

Criar uma exceção dentro de um sistema grande é uma coisa. Fazer com que os restantes mecanismos funcionem da mesma maneira é outra.

A DIU dispõe de uma posição especial precisamente porque recebeu autoridade, orçamento e proximidade com a liderança do Departamento de Defesa. Em 2024, a unidade recebeu 983 milhões de dólares para acelerar projetos de tecnologia comercial.

Mas esse valor representa apenas uma pequena parcela do orçamento de defesa dos Estados Unidos.

A maior parte do dinheiro continua a circular pelo sistema tradicional.

É por isso que a reforma de software anunciada em 2025 pode ser mais importante, em termos institucionais, do que uma nova contratação isolada. Se o Departamento conseguir alterar o modo como compra software em grande escala, a mudança deixa de depender exclusivamente de uma unidade criada para funcionar de maneira diferente.

O mesmo princípio aparece no esforço para aumentar a produção de drones.

O programa norte-americano não tenta simplesmente encomendar uma grande quantidade de equipamentos. Procura usar a encomenda pública para alterar o comportamento industrial: criar procura suficientemente previsível para que empresas invistam em fábricas, fornecedores e capacidade produtiva.

A experiência da Ucrânia ajuda a explicar a razão dessa preocupação. O país espera produzir mais de sete milhões de drones em 2026, enquanto o esforço norte-americano ainda está a construir a capacidade industrial necessária para se aproximar dessa escala.

A diferença não é apenas tecnológica.

É industrial.

A velocidade também produz novos riscos

Há uma tentação fácil nesta discussão: tratar a burocracia como o inimigo e a rapidez como a solução.

Seria uma leitura demasiado simples.

Os mecanismos de controlo existentes nasceram, em grande medida, de problemas reais. Contratos públicos envolvem dinheiro dos contribuintes, poder económico e decisões que podem durar décadas. Um processo rápido pode comprar uma tecnologia inadequada, criar dependência de um fornecedor, proteger uma empresa ainda não preparada para produzir em volume ou transferir custos para fases posteriores.

A própria DIU não elimina a avaliação. O modelo que utiliza tenta alterar o momento e a natureza dessa avaliação.

No caso dos sistemas marítimos autónomos, por exemplo, a seleção das empresas envolveu avaliações competitivas e análise da preparação industrial. A DIU refere explicitamente a necessidade de avaliar constrangimentos de produção e riscos das cadeias de abastecimento.

A rapidez não elimina, portanto, a necessidade de escrutínio.

Muda o momento em que alguns dos riscos são conhecidos. Em vez de procurar antecipadamente uma garantia quase completa de que o produto escolhido será o correto, o sistema tenta descobrir parte desses problemas através da experimentação.

Isso implica aceitar que alguns erros serão encontrados durante o processo.

É uma alteração cultural maior do que uma simples mudança administrativa.

O funcionário que pode errar

Existe ainda uma questão menos tecnológica.

Quem assume a responsabilidade quando uma decisão rápida corre mal?

Num sistema tradicional, o funcionário que ultrapassa procedimentos pode ser chamado a justificar a decisão. Se um contrato apresenta problemas, há documentos, etapas e responsáveis a que o Congresso ou os órgãos de fiscalização podem regressar.

O incentivo é evidente: cumprir o procedimento é frequentemente uma proteção pessoal.

O problema aparece quando cumprir o procedimento deixa de produzir o resultado operacional necessário.

Uma reforma verdadeira terá de alterar não apenas formulários e autoridades contratuais, mas também a forma como o Estado avalia quem decide.

O Departamento de Defesa tem reconhecido precisamente esta necessidade de mudar os incentivos associados à aquisição. A documentação oficial da reforma fala em acelerar processos, alterar estruturas e dar prioridade à entrega de capacidades às forças.

Mas uma instrução superior não muda, por si só, a cultura de uma organização.

Um responsável de aquisição continuará a pesar duas consequências: o risco de comprar algo que falhe e o risco de não comprar algo que poderia ter sido decisivo.

Durante décadas, o primeiro foi mais fácil de identificar.

Agora, o segundo tornou-se mais visível.

A indústria também está a mudar

A transformação não depende apenas do Pentágono.

Durante muito tempo, os grandes contratos militares favoreceram empresas habituadas a trabalhar dentro de um sistema de requisitos, certificações e programas de longo prazo. A entrada de empresas tecnológicas mais jovens alterou parcialmente esse equilíbrio.

A DIU tornou-se uma das portas de entrada para essas empresas. O seu catálogo inclui hoje soluções de inteligência artificial, cibersegurança, energia, espaço e sistemas autónomos, entre outras áreas.

Mas existe uma dificuldade económica.

Uma startup pode sobreviver ao período de desenvolvimento de um protótipo. É muito mais difícil financiar anos de espera até saber se o governo comprará o produto em quantidade.

É nesse intervalo que a contratação pública deixa de ser apenas uma questão administrativa e passa a influenciar o investimento privado.

Se uma empresa conseguir demonstrar que existe um caminho relativamente rápido entre protótipo e contrato de produção, torna-se mais fácil atrair capital e aumentar capacidade.

Se esse caminho continuar indefinido, a promessa de um grande mercado militar não vale necessariamente o suficiente para justificar uma fábrica.

O caso da Saronic ilustra a primeira possibilidade. A empresa passou de contratos de protótipo associados à DIU para um acordo de produção com a Marinha e, entretanto, captou grandes volumes de capital privado. Em março de 2026, uma nova ronda de financiamento avaliou a empresa em 9,25 mil milhões de dólares.

Isso não prova que o modelo funcione para todo o setor.

Prova, pelo menos, que existe um mecanismo pelo qual uma contratação pública mais rápida pode alterar as condições de financiamento de uma empresa tecnológica de defesa.

O problema maior está depois do primeiro sucesso

É também aqui que os números da DIU devem ser lidos com algum cuidado.

Um protótipo bem-sucedido não equivale a uma capacidade militar consolidada.

Entre demonstrar que uma tecnologia funciona e conseguir utilizá-la em milhares de unidades existem fábricas, fornecedores, manutenção, formação, integração de software, segurança, logística, peças sobressalentes e orçamento.

A própria DIU reconhece que a passagem à escala é um dos principais problemas que procura resolver. A estratégia DIU 3.0 foi concebida precisamente para aproximar a unidade dos comandos combatentes e dos diferentes ramos militares e criar caminhos para a adoção em maior escala.

É uma distinção que pode decidir o resultado da reforma.

O velho sistema podia ser lento a testar.

O novo sistema pode tornar-se rápido a testar e continuar lento a produzir.

Se isso acontecer, o ponto de estrangulamento apenas terá mudado de lugar.

A mudança chegou ao nível das regras

O que distingue a fase atual das tentativas anteriores é que algumas destas experiências começaram a entrar no funcionamento regular do Departamento de Defesa.

Em março de 2025, a orientação sobre aquisição de software passou a determinar a utilização do Software Acquisition Pathway e a favorecer instrumentos de contratação mais flexíveis.

Em julho de 2026, a DIU anunciou critérios para futuros Defense Innovation OnRamp Hubs, previstos na legislação de defesa de 2026, com o objetivo de ampliar os pontos de contacto entre empresas, investidores, universidades e o aparelho de defesa.

Não é uma revolução concluída.

É uma tentativa de criar estruturas que permitam que experiências deste tipo não dependam apenas de determinadas pessoas ou equipas.

Essa questão é particularmente importante numa organização sujeita a mudanças políticas e de liderança.

Uma reforma que funciona apenas enquanto determinada liderança ocupa determinado cargo desaparece quando essa liderança sai. Uma reforma que altera orçamento, competências, contratação e incentivos tem maior possibilidade de sobreviver a mudanças políticas.

O Departamento de Defesa está, portanto, a tentar resolver dois problemas ao mesmo tempo: acelerar a chegada de tecnologia às forças e tornar essa aceleração uma propriedade do sistema, não de uma pequena equipa.

O paradoxo da aquisição militar

O Pentágono não precisa simplesmente de aprender a ser mais parecido com Silicon Valley.

Precisa de escolher em que aspetos deve sê-lo.

Uma força militar não pode tratar uma arma como uma aplicação de telemóvel. Os custos de uma falha são diferentes, as exigências de segurança são diferentes e muitas capacidades têm de funcionar em condições nas quais não existe margem para uma atualização posterior.

Mas algumas partes do armamento moderno já se comportam mais como software do que como equipamento tradicional.

Sensores, algoritmos, comunicações, sistemas autónomos e ferramentas de decisão podem mudar enquanto o hardware permanece.

Nesse ambiente, uma aquisição que congela demasiado cedo as especificações pode produzir uma contradição: o Estado compra precisamente aquilo que aprovou, mas já não aquilo que precisa.

A resposta não passa por abandonar o controlo.

Passa por decidir o que deve ser controlado de forma rígida e o que deve poder evoluir.

É essa distinção que está a ser testada pelas reformas atuais.

A verdadeira medida será aquilo que sobreviver

O Pentágono já mostrou que consegue acelerar determinadas compras.

A DIU mostrou que empresas comerciais podem produzir protótipos em prazos muito inferiores aos ciclos tradicionais de aquisição. O Departamento de Defesa começou a adaptar as regras de software. A competição pelos drones está a ser usada não apenas para comprar equipamentos, mas para tentar criar capacidade industrial. E programas como o desenvolvido com a Saronic demonstram que uma empresa não tradicional pode atravessar o caminho entre experimentação e produção militar.

Nada disso resolve, por si só, o problema.

A questão agora é se estas práticas conseguem sair das unidades e programas onde receberam condições especiais e entrar no funcionamento normal do Departamento de Defesa.

Se a velocidade continuar concentrada em unidades com poderes especiais, haverá experiências bem-sucedidas sem transformação sistémica. Se os novos métodos chegarem aos grandes programas, aos orçamentos regulares e às estruturas responsáveis por manter e atualizar aquilo que foi comprado, então a mudança será de outra natureza.

A diferença entre os dois cenários não estará numa nova tecnologia.

Estará numa regra menos visível: a capacidade de uma instituição admitir que, num ambiente tecnológico que muda continuamente, uma decisão pode ficar desatualizada antes de ser executada.

O desafio do Pentágono deixou, por isso, de ser apenas comprar melhor.

É conseguir que o processo pelo qual compra uma tecnologia ainda permita modificá-la quando chegar o momento de a utilizar.

Fontes utilizadas

• Defense Innovation Unit — orçamento e estratégia DIU 3.0: a DIU anunciou em junho de 2024 a alocação de 983 milhões de dólares do orçamento fiscal de 2024 e descreveu o objetivo de acelerar a adoção de tecnologia comercial.
• Defense Innovation Unit — relatório anual: dados sobre contratos de protótipo, transições para utilização operacional e evolução da DIU 2.0 para a DIU 3.0.
• Defense Innovation Unit — DIU 3.0: enquadramento oficial da estratégia e da integração com comandos combatentes, ramos militares e setor tecnológico.
• Departamento de Defesa dos EUA — reforma da aquisição de software: orientação de março de 2025 e Software Acquisition Pathway.
• Departamento de Defesa dos EUA — Warfighting Acquisition System: documento oficial sobre a reforma sistémica da aquisição.
• DIU — Saronic/Corsair: descrição oficial da solução autónoma marítima e da sua conclusão como projeto DIU.
• DIU — competição de sistemas marítimos autónomos: mais de 100 candidaturas e avaliação de capacidade de produção.
• DefenseScoop: dados públicos sobre o acordo de produção da Saronic com a Marinha no valor de mais de 392 milhões de dólares.
• Aviation Week: programa norte-americano de 340 mil drones e financiamento aproximado de 1,1 mil milhões de dólares.
• U.S. Department of Defense: descrição do Drone Dominance Program e objetivo de produção de aproximadamente 340 mil pequenos sistemas.
• Aviation Week / Ministério da Defesa ucraniano: previsão de mais de sete milhões de drones produzidos pela Ucrânia em 2026.
• DIU: funcionamento dos Other Transaction Agreements e possibilidade de contratos de produção subsequentes.
• DIU: anúncio de julho de 2026 sobre os futuros Defense Innovation OnRamp Hubs.
• Dealroom: ronda de financiamento da Saronic em 2026 e avaliação de 9,25 mil milhões de dólares.